Neuromanagement e Modello SCARF

Il cervello umano è programmato per massimizzare i benefici (ovvero la ricompensa) e minimizzare il rischio. Comprendere questa dinamica è cruciale per una gestione ottimale di persone e dinamiche di lavoro. I circuiti neuronali di beneficio e minaccia sono fondamentali nel contesto del neuromanagement e il modello SCARF offre una struttura semplice ma efficace per gestire questi aspetti.

Il Circuito della Minaccia

Il circuito neuronale della minaccia si attiva nelle situazioni di stress e innesca le risposte di difesa o attacco, riducendo le capacità di risposta, concentrazione e utilizzo delle risorse cognitive. Dunque, in circostanze stressogene vengono sequestrate energie utili all’elaborazione delle informazioni, alla creatività e al ragionamento logico. Questo fenomeno prende il nome di “sequestro emotivo” e causa un aumento dell’attenzione a scapito di creatività, collaborazione, cooperazione e ascolto.

Suggerimento di Neuromanagement | Un manager che aumenta la pressione sui suoi collaboratori, oppure utilizza minacce o ammonimenti, può portare guadagni maggiori nel breve termine. D’altra parte, nel lungo periodo causa cali di prestazione e disengagement delle persone.

Inoltre, la minaccia non promuove l’inclusione sociale, un altro aspetto a cui il nostro cervello è molto sensibile. Infatti, l’esclusione sociale attiva le stesse aree del cervello coinvolte nel dolore fisico, portando a demotivazione e comportamenti distruttivi nella persona che la subisce.

Suggerimento di Neuromanagement | Semplici azioni, come non guardare mai una persona o non chiamarla per nome, sono sufficienti per fare esclusione sociale. Perciò, piccoli gesti di inclusione, che possono sembrare banali o scontati, hanno invece un impatto molto significativo sul benessere e sulla motivazione della persona.

Le organizzazioni dovrebbero strutturare sistemi di governance che promuovano e facilitino l’inclusione, come riunioni mensili per i responsabili, team coaching intersettoriali e comitati di gestione formati da dipendenti di reparti/uffici diversi.

Il Circuito della Ricompensa

Il circuito della ricompensa (beneficio percepito) attiva emozioni positive e le relative risorse cerebrali, migliorando la gestione dello stress e favorendo le funzioni esecutive. Il circuito della ricompensa è utile per favorire il cambiamento perché mette il cervello in una condizione di maggiore predisposizione all’innovazione. Un altro aspetto importante legato alla ricompensa è che rende le persone più positive, proattive e collaborative.

Suggerimento di Neuromanagement | Un manager che investe sullo sviluppo dei suoi collaboratori, oppure utilizza incentivi e confronti, può riscontrare un allungamento delle prestazioni nel breve periodo. D’altra parte, a lungo termine avrà un aumento della performance e dell’engagement delle persone.

Il Modello SCARF

I meccanismi per attivare il circuito della ricompensa e gestire quello della minaccia si ritrovano nel neuromanagement e nel modello SCARF. Il nome è un acronimo che rappresenta cinque domini fondamentali che influenzano come le persone rispondono agli stimoli sociali e organizzativi.

1. (S) Status

Si riferisce alla percezione del proprio posto all’interno di un gruppo. Avere un ruolo definito e riconosciuto nell’organizzazione è fondamentale per il benessere psicologico del lavoratore.

Esempio positivo: riconoscere pubblicamente i contributi di un dipendente durante una riunione migliora la percezione del suo status all’interno del team.
Esempio negativo: ignorare i successi di un collaboratore o non coinvolgerlo in progetti rilevanti può diminuire il suo senso di status.

2. (C) Certezza

Uno stato di incertezza può attivare risposte di allarme e generare ansia e stress. Questo succede perché il nostro cervello preferisce una cattiva notizia (ricevere un feedback negativo) piuttosto che una “non-notizia” (non ricevere alcun feedback).

Esempio positivo: fornire aggiornamenti regolari e dettagliati sui progressi e le direzioni dei progetti aziendali riduce l’incertezza tra i collaboratori.
Esempio negativo: lasciare i collaboratori all’oscuro di cambiamenti aziendali importanti può aumentare l’ansia e la sensazione di incertezza.

3. (A) Autonomia

Fa riferimento al senso di controllo su di sé e sul proprio ambiente. Una minaccia all’autonomia può attivare risposte di pericolo; perciò, usare sistemi di controllo troppo stringenti può togliere autonomia, deresponsabilizzare e demotivare le persone.

Esempio positivo: permettere ai collaboratori di prendere decisioni in autonomia sui propri compiti, aumenta il loro senso di controllo e responsabilità.
Esempio negativo: imporre un sistema di micro-management, controllando ogni dettaglio del lavoro delle persone, può ridurre la loro percezione e capacità di autonomia.

4. (R) Relazionalità

Si riferisce alla percezione di essere connessi emotivamente e socialmente con gli altri. Feedback e comunicazioni sono essenziali per costruire relazioni di fiducia e collaborazione.

Esempio positivo: organizzare sessioni di team building e incoraggiare una comunicazione aperta e frequente all’interno del team favorisce relazioni positive.
Esempio negativo: evitare di dare feedback o mantenere un ambiente di lavoro isolato può danneggiare le relazioni e il senso di connessione tra i colleghi.

5. (F) Fairness (equità)

Si riferisce alla percezione di trattamento equo rispetto agli altri poiché l’ingiustizia è percepita negativamente dal nostro cervello ed attiva risposte come disgusto o risentimento.

Esempio positivo: implementare politiche di equità retributiva e trasparenza nelle decisioni promozionali dimostra un impegno verso la giustizia.
Esempio negativo: favorire ingiustamente alcuni dipendenti rispetto ad altri, senza basi meritocratiche, può creare un senso di ingiustizia e malcontento.

Questi cinque “comandi” sono fondamentali per comprendere le reazioni emotive e comportamentali delle persone in situazioni organizzative e sociali. Il neuromanagement e modello SCARF aiutano i leader e i manager a gestire meglio i loro team, riducendo le minacce percepite e aumentando i fattori che promuovono una risposta positiva e produttiva.

Implementazione del Modello SCARF

Per applicare efficacemente il modello SCARF, i leader e i manager devono:

Riconoscere i triggers di minaccia: essere consapevoli dei fattori che attivano il circuito della minaccia e lavorare per minimizzarli.

Promuovere l’inclusione: creare un ambiente che favorisca l’inclusione sociale attraverso pratiche quotidiane, strutture organizzative e sistemi di governance ad hoc.

Incoraggiare l’autonomia: dare ai collaboratori il controllo dei loro ruoli e responsabilità per aumentare il senso di autonomia e la motivazione.

Garantire equità: assicurare trattamenti equi e trasparenti per tutti i membri dell’organizzazione, sia di tipo remunerativo che relazionale e organizzativo.

Curare la comunicazione: mantenere un dialogo chiaro e costante con i collaboratori per intercettare bisogni e necessità, nonché per una coordinazione e una circolazione delle informazioni ottimali.

Conclusione

Il Neuromanagement e il modello SCARF offrono una guida pratica per migliorare la gestione delle persone e le dinamiche di lavoro, creando un ambiente che massimizza la ricompensa e minimizza il rischio. Comprendere e applicare questi principi può portare le persone ad essere più creative, collaborative, produttive e autonome, beneficiando conseguentemente l’intera organizzazione.

Dott. Andrea Benedettini

Psicologo, Coach, Formatore & Esperto di Neuroscienze

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